文章來源：廣西國資委網(wǎng)站

廣西汽車集團深化生產(chǎn)管理變革，加速產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級，推進智能制造步伐，深入降本增效，不斷推進高質(zhì)量發(fā)展，在我國汽車行業(yè)28年來首次負增長的不利環(huán)境下，2018年實現(xiàn)營業(yè)收入210億元，出色完成了各項經(jīng)營指標，連續(xù)十年獲得汽車工業(yè)三十強稱號，企業(yè)穩(wěn)步邁向高質(zhì)量發(fā)展的良性態(tài)勢。

智造開拓新紅海，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型上臺階

作為廣西汽車集團重點產(chǎn)業(yè)，汽車零部件制造近年面臨著客戶升級及原材料成本上漲等壓力，汽車零部件市場“紅海”競爭加劇。汽車集團通過智能改造為產(chǎn)業(yè)發(fā)展注入新動力，2018年零部件業(yè)務收入超過100億元。

乘用車后橋/獨立懸架數(shù)字化裝配生產(chǎn)線通過CPS控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)各類設備同步工作，實現(xiàn)產(chǎn)品上下線、生產(chǎn)全程、在線質(zhì)檢等全過程自動化，這僅僅是汽車集團乘用車底盤智能工廠一條產(chǎn)線的縮影。這個獲得國家智能制造示范項目的工廠部署工業(yè)大數(shù)據(jù)云平臺系統(tǒng)，通過ERP/WMS/MES/CPS等信息管理系統(tǒng)的串聯(lián)，融合生產(chǎn)、物流、庫存、質(zhì)量、設備、能耗、工藝等多項專業(yè)指標數(shù)據(jù)進行采集和整合，輸出綜合生產(chǎn)運營大數(shù)據(jù)，提供多層級和不同數(shù)據(jù)粒度的業(yè)務數(shù)據(jù)分析視圖，實現(xiàn)管理信息化智能化管控，使得汽車集團徹底擺脫了傳統(tǒng)汽車行業(yè)面臨的信息松散、信息共享程度低、產(chǎn)品質(zhì)量一致性不高，由此帶來的計劃、排產(chǎn)、生產(chǎn)、物流等決策出現(xiàn)誤判等難題，產(chǎn)品質(zhì)量提升制約、生產(chǎn)效率及能源利用的共性難題。據(jù)統(tǒng)計，乘用車底盤智能工廠的源利用率提升15%，生產(chǎn)效率提高56%,運營成本降低43%，實現(xiàn)了向高質(zhì)量、低成本和綠色制造的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

車架大梁產(chǎn)品標準工藝是5序+1落料工序，以前的生產(chǎn)方式為單臺串聯(lián)手動線，最高的生產(chǎn)節(jié)拍每分鐘只有5-8次。大批量生產(chǎn)的車型都開有2套或以上的模具，不僅造成模具重復投資，還對效率和工序數(shù)有較大的影響。汽車集團新投入使用的2700噸多工位壓機的生產(chǎn)節(jié)拍每分鐘20次以上，實現(xiàn)了高自動化和高節(jié)拍輸出，不僅提高生產(chǎn)效率，還減少第二套模具的投資及對人力的依賴；不僅保證產(chǎn)品品質(zhì)提升，材料利用率還提高了20%。

自動化生產(chǎn)方式變革進一步推動零部件業(yè)務轉(zhuǎn)型升級。汽車集團現(xiàn)有101條自動化生產(chǎn)線，915臺機械人，沖焊件廠和柳東工廠自動化率均超過60%，生產(chǎn)模式已經(jīng)從傳統(tǒng)多點多線向“數(shù)字化、自動化、智能化”跨進；“智制”跨越了產(chǎn)品紅海，打贏了產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的攻堅戰(zhàn)，全面促進產(chǎn)品升級與品質(zhì)提升，全年實現(xiàn)新增22個大總成配套供貨，新產(chǎn)品產(chǎn)值貢獻約11億元；乘用車配套率由68%提升到73%。

深耕精益文化，挖潛增效降本

廣西汽車集團以精益經(jīng)營的視角去重新審視整個系統(tǒng)運行成本與效率，分別從業(yè)務架構(gòu)調(diào)整、整體運營效率提升、識別新興利潤增長點等緯度，深入開展精細化管理和提質(zhì)增效降本活動，全年實現(xiàn)降本增效1億多元。

將“三降”工作拓展到三級部門及下所屬企業(yè)，對虧損單元實施關停并轉(zhuǎn)，降低企業(yè)成本。

生產(chǎn)制造系統(tǒng)深入開展效率提升工作,每月組織各區(qū)域結(jié)合業(yè)務需求編制生產(chǎn)運行策略，做好資源優(yōu)化和用工柔性；加大推進“自動化換人，柔性化減人”力度，達成了“控規(guī)模-提素質(zhì)-增效率”的提質(zhì)增效目標；加大對價值流、線平衡等精益工具應用，松弛點改善、工藝優(yōu)化實現(xiàn)了資源優(yōu)化配置。每月平均減少用工783，人均產(chǎn)值增長16.8%。

去年，共有512項增效降本改進計劃分解到制造區(qū)域，降本壓力層層傳遞，降本指標人人背負。山東分公司的涂裝車間產(chǎn)品合格率提升及產(chǎn)品返修合格率提升改進項目，每年減少損失527萬元；沖焊件廠通過對沖壓件產(chǎn)品材料及尺寸優(yōu)化、工藝改進，實現(xiàn)降本近1700萬元；設備運行部以工藝提升、品牌替換、節(jié)氣應用、節(jié)能改造及節(jié)能技術推廣應用為切入點，全年機物料及燃料動力消耗同比減少開支3200萬元；生產(chǎn)運行部通過從產(chǎn)線柔性到產(chǎn)品柔性的協(xié)同能力提升，敏捷應對市場變化；針對客戶需求變化及結(jié)合河西與柳東基地間的能耗成本及運輸成本優(yōu)化，組織了后扭梁、后部下車體、保險杠等產(chǎn)品基地柔性生產(chǎn)，全年累計實現(xiàn)降本400萬元。

企業(yè)改革走向縱深，管理提升實現(xiàn)突破

汽車行業(yè)的拐點來臨，廣西汽車集團惟有改革圖存，從內(nèi)部產(chǎn)業(yè)價值鏈上進行了系統(tǒng)性創(chuàng)新，用創(chuàng)新決戰(zhàn)未來。

首先是優(yōu)化公司審批流程。對流程設計脫離業(yè)務場景、犧牲組織效率的；流程運行缺乏有效性的；流程審批重復的和流程時效影響企業(yè)對市場響應速度的200余條公司級流程進行優(yōu)化。審批流程數(shù)量壓縮了10%，流程審批時效提升了25%，形成以客戶和價值導為向的流程設計、流程執(zhí)行和流程管理文化。

其次模擬事業(yè)部運行。制造系統(tǒng)原采用直線職能制，扁平化管理在集團化管控加強時逐漸顯露弊端，橫向聯(lián)系較差，市場響應不及時，對專業(yè)化發(fā)展不利，無法承載產(chǎn)品多元化發(fā)展需要。廣西汽車集團將區(qū)域工廠改為產(chǎn)品事業(yè)部，運行模式由成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變，廠長角色由“生產(chǎn)隊長”向“總經(jīng)理”轉(zhuǎn)變，廠長從關注“產(chǎn)量”向注重“利潤”轉(zhuǎn)變，員工從關心產(chǎn)品產(chǎn)量到關心經(jīng)營質(zhì)量轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗出來的，上道工序向下道工序傳遞合格的產(chǎn)品——專用車事業(yè)部將質(zhì)量部的進貨及最終檢驗與工廠的過程檢驗職能優(yōu)化合并，只保留最終檢驗崗位，直接減少質(zhì)量檢驗人員42人。通過職能優(yōu)化及用工柔性，專用車事業(yè)部全年減少用工170人，實現(xiàn)營業(yè)收入38億，同比增長75%。